Une altercation survenue vendredi entre Aladji Cellou Camara, Directeur général de l’Office guinéen de publicité (OGP), et son adjoint, Jean-Marie Soriba Coumbassa, au siège de l’institution, a conduit au limogeage des deux responsables pour « inconduite », selon un décret du Président de la République, Mamadi Doumbouya, lu dimanche soir sur les antennes de la Radio Télévision Guinéenne (RTG).
Au-delà de cet épisode, qui appartient désormais au domaine des faits rapportés par les autorités, cette situation invite à une réflexion plus large sur la gouvernance des entreprises publiques et les conditions nécessaires à leur transformation stratégique.
Quand la gouvernance devient un levier de transformation : quel tandem pour relancer l’Office Guinéen de Publicité ?
L’analyse qui suit ne porte pas sur les responsabilités individuelles des désormais ex-dirigeants de l’OGP. Elle s’intéresse plutôt aux enseignements que cet événement peut offrir en matière de gouvernance, de leadership et de transformation institutionnelle.
RelatedPosts
Dans un contexte marqué par la transformation numérique, l’évolution rapide des marchés publicitaires et l’exigence croissante de performance des entreprises publiques, la véritable question n’est plus seulement de savoir qui dirige une institution, mais comment elle est dirigée.
L’Office Guinéen de Publicité (OGP) se trouve aujourd’hui à un moment charnière de son histoire. Comme de nombreuses entreprises publiques africaines, il doit relever plusieurs défis simultanément : moderniser son modèle économique, renforcer sa crédibilité, accroître ses recettes, digitaliser ses services et restaurer la confiance de ses partenaires. Une telle ambition ne peut être portée que par une gouvernance stable, cohérente et tournée vers les résultats.
Dans cette perspective, la relation entre le Directeur général (DG) et le Directeur général adjoint (DGA) dépasse largement les questions de personnes. Elle devient un véritable enjeu stratégique.
Le Directeur Général incarne la vision, fixe le cap et assume la responsabilité des résultats devant les autorités de tutelle et le conseil d’administration. Le Directeur Général Adjoint, lui, est appelé à transformer cette vision en actions concrètes, à coordonner les opérations, à fluidifier les processus et à accompagner les équipes dans la mise en œuvre des réformes.
Lorsque cette complémentarité fonctionne, l’organisation gagne en rapidité de décision, en efficacité opérationnelle et en capacité d’innovation. En revanche, lorsque les rôles deviennent flous, que les circuits de décision se multiplient ou que les priorités divergent, la transformation de l’entreprise peut être ralentie.
Pour l’OGP, l’enjeu est moins celui de la coexistence entre deux dirigeants que celui de la construction d’un leadership partagé autour d’une ambition commune : faire de l’établissement un acteur moderne, performant et capable de répondre aux nouvelles réalités du marché publicitaire.
Une transformation stratégique suppose plusieurs évolutions majeures :
* clarifier les responsabilités de chaque membre de la direction ;
* instaurer une culture de pilotage fondée sur les indicateurs de performance ;
* accélérer la digitalisation des procédures administratives et commerciales ;
* renforcer la transparence dans la gestion et la gouvernance ;
* développer une approche orientée vers les clients, les annonceurs et les collectivités ;
* encourager l’innovation et la responsabilisation des équipes.
Au-delà de l’organisation interne, la question centrale demeure celle de la vision. Quelle place l’OGP souhaite-t-il occuper dans le paysage publicitaire guinéen à l’horizon 2040 ? Comment diversifier ses sources de revenus ? Comment accompagner la transition vers la publicité numérique et la communication institutionnelle moderne ? Comment devenir un partenaire stratégique de l’État et du secteur privé ?
Les réponses à ces interrogations exigent un leadership collectif. Les grandes réformes institutionnelles ne reposent jamais sur une seule personnalité ; elles sont le fruit d’une équipe dirigeante capable de dépasser les intérêts individuels pour construire une ambition commune.
L’histoire montre que les entreprises notamment publiques qui réussissent leur transformation sont celles où la gouvernance privilégie la confiance, la complémentarité et la responsabilité. À l’inverse, lorsque l’énergie est absorbée par des rivalités internes ou des ambiguïtés dans la répartition des responsabilités, les réformes perdent leur élan et l’institution risque de manquer les opportunités offertes par son environnement.
Pour l’OGP, la véritable priorité est donc moins de gérer les rapports entre un DG et un DGA que de bâtir une gouvernance capable d’insuffler une dynamique de changement durable. La réussite de cette transformation se mesurera moins aux équilibres internes qu’à des résultats concrets : augmentation des recettes, amélioration de la qualité des services, modernisation des outils, satisfaction des partenaires et contribution accrue au développement économique de la Guinée.
Pour l’OGP, cet épisode peut constituer une opportunité de repenser son modèle de gouvernance. La nomination d’une nouvelle équipe dirigeante pourrait s’accompagner d’une clarification des responsabilités, d’un renforcement des mécanismes de coordination, d’une culture accrue de redevabilité et d’une vision stratégique clairement partagée.
La réussite d’une entreprise publique ne dépend pas uniquement des compétences de ses dirigeants. Elle repose aussi sur la solidité de ses institutions, la clarté de son organisation et la capacité de ses responsables à placer l’intérêt collectif au-dessus des considérations personnelles.
Au-delà des personnes, c’est donc la gouvernance de l’OGP qui mérite aujourd’hui une attention particulière. Car les institutions fortes ne se construisent pas seulement avec des dirigeants compétents ; elles se bâtissent surtout sur des règles claires, une culture de responsabilité et une vision commune tournée vers les résultats.
En définitive, la transformation stratégique d’une entreprise publique commence toujours par une gouvernance exemplaire. Lorsque le leadership est aligné sur une vision commune et que les responsabilités sont clairement assumées, les divergences deviennent des sources d’amélioration plutôt que des facteurs de blocage. C’est à cette condition que l’OGP pourra pleinement jouer son rôle d’institution moderne, performante et créatrice de valeur au service de l’intérêt général.
Billy Nankouman CONDÉ
Directeur Marketing et Publicité de la RTG
Auditeur du MBA en Management des Organisations, Collège de Paris.
